模糊的头衔，而是事实上的公司二号人物，具体负责的事务类似首席运营官，但实权更大，对集团中低层有着绝对的控制力。

　　05年上任后，斯金格一直谋划对索尼的管理构架进行彻底改组，但他的政令推行却极为困难，中低层管理者与职员，甚至在公开场合明确反对他的改组方案。

　　那些工程师为什么敢要求重新启用退休转顾问制？还不是中钵良治在背后支持，他们才有恃无恐。

　　这次踢走久夛良木健，其实只是惨胜罢了，在索尼内部，美国帮的力量依然不足，斯金格依然需要和中钵良治代表的力量联合，才能求得发展并推行政令。

　　昨天和安俊赫通过电话后，平井一夫又参加了一个碰头会议，会议上，斯金格表示准备收回总裁职务——他用了一年时间交学费，才弄明白日本企业里总裁的重要性——而作为交换，电子业务的统筹工作，必须转让给中钵良治。

　　电子业务是未来集团改革发展的重中之重，05年的时候，斯金格就与中钵良治确立了未来索尼的改革代号：“日本计划”！

　　计划的核心，一方面准备在07年底完成多达万人的裁员工作，并剥离部分非核心业务（比如索尼旗下的连锁餐厅、美容沙龙、金融服务机构等），借此削减高昂的运营成本，另一方面，则在寻求一种能够把索尼产品有机结合的，可以立足于数字领域，使索尼品牌完全发挥效应的方式。

　　目前，索尼有超过1000种电子产品，但这些产品很多都互相冲突，彼此无法兼容，比如已经失去市场的电子播放器，就有3个不同的部门同时研发各自的产品，但事实上它们根本卖不出去，反而消耗了大量资源。

　　还有游戏机、DVD、电视机、数码相机、摄像机、笔记本电脑……斯金格的副手，负责战略及并购业务的威森塔尔曾经在接受采访时说：“我家里有35件索尼产品，它们有35个充电器……”

　　一个成熟健康的电子企业，虽然应该推出多个品牌，但它的主要目的是一个品牌负责一个层次的市场，而不是在同档次同价位间形成竞争关系，“日本计划”的另一部分，就是要把这些品牌整合起来，使它们一致对外，而不是自己人打起来。

　　过去的会议里，平井一夫发现斯金格私下总是把苹果挂在嘴边，因为苹果对于品牌的整合效率非常完美。

　　任何苹果的产品都可以互相兼容、接驳，而且，它们还有一个共同的线上平台。

　　在斯金格未来的计划中，他希望索尼三大核心业务，可以完成有机结合，至少彼此之间应该形成有益的促进作用，而不是互相拆台，他还想要打造一个类似iTunes的线上分发渠道，在他的设想里，这个渠道要像iTunes一样

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